Strefa controllingu w Polsce

Procesy globalizacji, liczne problemy makroekonomiczne, duża zmienność otoczenia w którym i dzięki któremu funkcjonuje przedsiębiorstwo to aktualne zjawiska bezpośrednio związane ze współczesną gospodarką. W XXI wieku zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga zastosowania nowoczesnych technik i metod, które będą efektywne w procesie podejmowania decyzji w coraz bardziej wieloaspektowej sytuacji rynkowej.

Zastosowanie dostępnych metod nie gwarantuje firmom utrzymania odpowiedniej pozycji rynkowej. Często zdarza się, że zastosowana nieprawidłowo metoda wprowadza zamęt a nawet osłabia jednostkę. W związku z tym firmy bardzo często decydują się na nowe rozwiązania koncepcyjne i systemowe zapożyczone z krajów o rozwiniętej gospodarce rynkowej. Do rozwiązań tych możemy zaliczyć m.in. controlling, który stanowi metodę ogólnie przyjętą w krajach UE.

W Polsce rozwój controllingu nastąpił stosunkowo niedawno – na początku lat 90. Należy zaznaczyć, że controlling dla jednych jest modelem zarządzania firmą, który urzeczywistnia wszelkie funkcje zarządzania oraz wspomaga osoby decyzyjne przy podejmowaniu racjonalnych decyzji, poprzez kształtowanie rzetelnego systemu informacji. Dla innych pełni rolę wspomagającą zarządzanie tzn. jego rolą jest wspomaganie kierownictwa jednostki w realizowaniu funkcji zarządzania zarówno w ujęciu strategicznym jak i operacyjnym. Istnieje również pogląd, że controlling jest ponadfunkcyjnym narzędziem zarządzania i stanowi proces sterowania zorientowany na optymalizację wyniku finansowego poprzez użycie odpowiednich metod oraz narzędzi. Warto zaznaczyć, iż często eksponuje się dążenie controllingu do zabezpieczenia realizacji celów poprzez stosowanie systemu kontroli, planowania, zasilania w informacje. Duże znaczenie przypisuje się także sterowaniu i koordynacji.

W Polsce brak jest jednolitego podejścia do tego zagadnienia. Wynika to prawdopodobnie z faktu, że w Polsce podejście do controllingu opieramy na różnych wzorach zachodnich oraz przenosimy ich doświadczenia bezpośrednio na polskie przedsiębiorstwa, bez żadnych analiz czy modyfikacji. Należy zaznaczyć, że controlling jest zarazem narzędziem wspierającym system zarządzania jak i elementem struktury organizacyjnej. Posługuje się różnymi metodami oraz technikami odnoszącymi się do kontroli, planowania, podejmowania działań koordynacyjnych, korygujących a także jakości informacji dostarczanych z odpowiednim wyprzedzeniem. Można stwierdzić, że siła controllingu tkwi w jego różnorodności. W tym przypadku na pewno nie można mówić o standardowych i uniwersalnych zasadach jego wdrażania i funkcjonowania. Wspomaga on funkcje zarządzania w różnych przekrojach: czasowych, przestrzennych, przedmiotowych.

Organizacja controllingu

Lokalizacja jednostki odpowiedzialnej za wykonywanie zadań z zakresu controllingu w firmie jest zależna od wielu czynników tj. wielkość przedsiębiorstwa, wartość obrotów, wielkość kapitału zakładowego. Kolejnym elementem warunkującym dopasowanie controllingu do typu struktury organizacyjnej, w której działa jednostka, jest dotychczasowa struktura organizacyjna. W związku z powyższym jednostka controllingowa może mieć postać instytucjonalną i nieinstytucjonalną.

W przypadku przedsiębiorstwa zinstytucjonalizowanego powstają odrębne komórki, którym przypisane są działania związane z realizowaniem controllingu w firmie. Jej zadaniem jest pomaganie w podejmowaniu decyzji. W przypadku kiedy controlling ma postać niezinstytucjonalizowaną, funkcje controllingowe są wykonywane przez inne działy np. księgowości. W ten sposób nie trzeba tworzyć osobnej komórki controllingu a działania controllingowe są wykonywane przez kierownictwo. Czasami zdarza się sytuacja, że kierownictwo zleca zadania z zakresu controllingu tzw. tymczasowym zespołom problemowym. Taka forma controllingu jest popularna w małych firmach.
Dość rzadko spotykane jest rozwiązanie, gdzie działanie komórki controllingu sprowadzane jest do roli rewidenta zakładowego tzn. wewnętrznej kontroli, wykonywania zarządzeń czy sprawdzania poprawności rozliczania dokumentów wewnętrznych.

Najczęstsze błędy w controllingu oraz jego wady

Do często popełnianych błędów we wdrażaniu controllingu w firmie a także niskiej skuteczności jego rozwiązań należą m.in.:
• spory wywołane podziałem kompetencji/obowiązków i organizacyjnym położeniem stanowisk controllingu w strukturze organizacyjnej firmy,
• nieznajomość zasad controllingu,
• niechęć i obiekcje związane z własną pozycją,
• brak odpowiedniej bazy materialnej,
• fikcyjność wyników związanych z wdrożeniem controllingu,
• uwarunkowania personalne,
• dopasowanie modelu controllingu do warunków zewnętrznych firmy oraz do struktury podejmowanych procesów a także wykorzystywanych zasobów,
• wrażliwość modelu controllingu na czynniki krytyczne dla sukcesu gospodarczego i materialnego firmy.


Polecamy Państwu szkolenia, na których omawiane zostaną różne aspekty controllingu:

Warszawa:
•    AKADEMIA CONTROLLINGU
•    CONTROLLING OPERACYJNY I BUDŻETOWANIE - warsztaty praktyczne w Ms Excel
•    SKUTECZNY CONTROLLING BIZNESOWY I FINANSOWY - warsztaty praktyczne
•    CONTROLLING INWESTYCYJNY - ZARZĄDZANIE PROCESEM INWESTYCYJNYM
•    CONTROLLING KOSZTÓW
•    CONTROLLING I BUDŻETOWANIE Z UWZGLĘDNIENIEM BIZNES PLANÓW I KPI - weekendowo

Katowice:
•    AKADEMIA CONTROLLINGU
•    SKUTECZNY CONTROLLING BIZNESOWY I FINANSOWY - warsztaty praktyczne
•    CONTROLLING I BUDŻETOWANIE Z UWZGLĘDNIENIEM BIZNES PLANÓW I KPI - weekendowo
•    CONTROLLING A SKUTECZNE ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - warsztaty praktyczne
•    CONTROLLING - WARSZTATY PRAKTYCZNE W MS EXCEL